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全球金融危机下战略采购与谈判技巧

(课程编号：G22432)
开课时间:2009年08月22日至2009年08月23日
上课地点:青岛市 课程费用:2600元 本课程已过期
咨询热线:020-61132423 010-51284831 021-51088625 0755-61286257
课程类别:生产管理
参加对象:企业高层经理、采购部经理、采购（Sourceing）、质量（SQE）及相关人士

  
无忧培训其他开课时间:
课程详细内容:
一、培训目标 　
在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 　
　
二、培训内容 　
　
第一部分　战略采购与采购功能定位 　
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 　
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 　
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 　
三、必须从战略上处理采购跨部门协作 　
1、传统采购管理的4大误区 　
2、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 　
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 　
3、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 　
案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。 　
三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题 　
1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离 　
成功案例：TCL通讯与供应商签订的采购框架协议下，PMC下订单拉动供应商供货的成功。 　
2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。 　
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。 　
3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。 　
案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用JIT和VMI供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。 　
　
第二部分　强势供应商与弱势供应商的整合技巧 　
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系 　
1、目前外协供应商存在的问题 　
2、供应商整合的概念 　
3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别 　
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略 　
1、如何应对强势供应商 　
导致供应商强势的八大原因原因分析 　
应对强势供应商的六大策略 　
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。 　
2、如何整合弱势供应商资源 　
弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析 　
如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。 　
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。 　
3、如何同伙伴供应商进行长期合作 　
伙伴供应商的特征 　
如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。 　
案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。 　
二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标 　
1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。 　
案例分析：北京奔驰汽车从CKD、SKD向SV系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例 　
2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。 　
3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。 　
4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。 　
5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化 　
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析 　
1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进 　
案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验 　
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变 　
案例分析：TCL电器SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例 　
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱 　
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析　 　
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化 　
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平 　
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变 　
案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。 　
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接 　
案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例 　
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本 　
案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。 　
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素 　
案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例 　
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 　
案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准 　
10、如何从为库存采购到为订单采购转变 　
案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例 　
　
第三部分　询价、比价与供应商成本分析 　
一、询价技巧 　
1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。 　
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。 　
3、询价的实用技巧 　
二、比价技巧 　
1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商 　
2、如何通过比价探究供应商底价 　
3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成 　
三、供应商成本构成分析方法 　
1.如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力） 　
2.如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作） 　
3.年度外协订货价格确定方法　 　
4.如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作） 　
5.在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素 　
6.供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作） 　
　
第四部分　全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力 　
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境 　
1、供应商的五大大弱势 　
2、采购方的八大优势 　
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例 　
一、成功谈判必须掌握的要素 　
1、采购谈判的特点 　
2、如何理解谈判筹码 　
3、妥协与成功谈判 　
4、如何正确看待输和赢 　
二、采购谈判为何常处于被动地位 　
1.采购谈判常处于被动接受境地的原因分析 　
案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训， 　
2.如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约 　
案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失 　
3.谈判中如何应对供应商垄断 　
案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例 　
4.谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本 　
案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本 　
三、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈 　
1.如何建立信任关系 　
2.信任带来的利益 　
3.建立信任如何规避风险 　
四、如何了解谈判对手的心理过程 　
五、成功谈判者的特征（案例分析） 　
六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析） 　
　
第五部分　　应对不同地位供应商的谈判策略 　
一、获取谈判对手情报策略 　
二、内部授权策略 　
三、价格妥协与实行成本转移策略 　
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例 　
四、角色策略 　
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。 　
五、谈判进程与时间把握策略 　
六、谈判地点策略 　
七、议题与目标策略 　
案例分析：雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标 　
八、让步策略 　
九、权利限制策略 　
十、应对不同地位供应商的谈判策略 　
1、应对强势供应商的谈判策略　 　
案例分析：上海达丰电脑OEM物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例 　
2、应对伙伴供应商的谈判策略 　
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验 　
3、应对弱势供应商的谈判策略　 　
案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例 　
　
第六部分　　　采购谈判十大技巧及案例分析 　
技巧一：会说不如会听 　
技巧二：先苦后甜　 　
技巧三：以退为进　 　
技巧四：“托儿” 　
技巧五：先斩后奏 　
技巧六：画饼充饥 　
技巧七：获取低价 　
技巧八：价格谈判 　
技巧九：打破僵局 　
技巧十：促成交易 　
　 　
第七部分　　模拟谈判——如何同垄断供应商谈判 　
（买卖双方分组模拟谈判） 　
一、 如何分析垄断供应商的优劣势 　
二、 如何谈判目标排序，如何预测对方目标 　
三、 谈判项目之间相互的价值关系与互换 　
四、 如何整合谈判资源，达到谈判目标 　
五、 各谈判小组的谈判结果评估 　
电子版附件：《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》 　
讲师介绍:
翟光明
上海交大硕士，高级顾问师，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。 　
曾内训服务的部分著名企业： 　
 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 　
 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 　
 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等 　
 电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。 　
 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。 　
 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。 　
 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场 　
 
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您可以 或
课程名称：全球金融危机下战略采购与谈判技巧
培训时间：2009年08月22日 至 2009年08月23日
授课讲师：翟光明
培训费用：￥2600 元/人
培训类别：生产管理
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