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人资实操管理师训练--薪酬项目实操训练营

(课程编号：G15550)
开课时间:2008年11月15日至2008年11月16日
上课地点:北京市 立刻报名！
课程费用:1800 [缴纳年费成为VIP会员，享受更多优惠]
课程类别:人力资源
参加对象:总经理、人力资源经理、薪酬主管以及2-3年人资从业者

  
其他开课时间:
课程详细内容:
您想学会其他培训课上不会讲、教科书找不到、咨询公司秘而不宣的薪酬体系建设项目管理操作技术吗？ 　
作为无力聘请外部咨询公司的中小企业，想要不依靠咨询公司就能建设适合自身特点的薪酬体系吗？ 　
【课程背景】： 　
目前社会上很多与薪酬有关的培训课程多侧重于岗位评估方法的介绍上。这固然很重要，但是在实践中，薪酬体系建设作为一个在公司内部涉及所有部门、影响所有员工切身利益的重大项目，项目负责人的项目管理技巧成为影响项目最终成败的关键因素。 　
本课程是站在项目管理的高度，分析薪酬体系建设项目的里程碑设计、目标设定、关键点控制、职责分工、过程管理的方法、原则及实操技巧，指导企业人力资源负责人或中小企业老板在不依靠咨询公司的情况下建设适合企业自身特点的薪酬体系。 　
【课程特点】： 　
要点讲授+行动学习+教练辅导，模拟企业实景呈现，管理工具开发，实操技能提升训练 　
【注意事项】 　
1）上课涉及大量的小组任务，需要学员自带笔记本电脑（平均按照1/2配置）； 　
2）请各位参训学员自带公司薪酬资料（各种制度、表格、岗位说明书等、数据。请将数据进行保密处理），以便于培训中模拟演练。 　
【课程收益】： 　
1．通过模拟企业实景，贯穿始终的完整案例训练与分析，帮助学员掌握薪酬体系建设项目管理流程各关键环节的操作技巧；培训后完全可以在不聘请咨询公司的情况下独立组织开展薪酬体系建设项目。 　
2．课程介绍的薪酬体系及方法，学员稍作修改之后就可复制到自己所在公司，可以确保新的薪酬体系有这样的特点：制度是公开的、方法是科学、流程是公正的、结果是相对准确的、薪酬体系是保持动态的，让人力资源部负责人在企业中真正树立专家形象。 　
【课程大纲】： 　
　 　
第一部分：必须澄清的问题 　
1. 薪酬体系建设的“项目管理” 　
　　　1.1　薪酬体系建设的“项目管理”的定义是什么？ 　
1.2　谁为项目的结果负责？总经理or人力资源主管？ 　
1.3　人力资源主管在项目中是什么角色？ 　
2. 薪酬体系建设项目存在的主要问题 　
2.1建设什么样的“薪酬体系”没有概念 　
2.2高层与人力资源在薪酬体系建设的理念、原则、方法上的不一致 　
2.3不能找到大家认同为科学的方法和公平的流程 　
2.4评估结果被质疑—这是项目的灾难 　
2.5　不愿调动中层经理加入项目 　
2.6项目计划被无休止地拖延 　
3. 薪酬体系建设项目管理的策略和原则 　
3.1　是否调动中层管理人员参与到项目组？他们会不会成为人力资源的绊脚石？ 　
3.2　岗位评估方法如何得到项目组多数成员的认可？ 　
3.3　里程碑目标达不到怎么办？项目是继续还是暂停？ 　
3.4　如何实施分结构分阶段的保密策略？即不透明，也不是暗箱。 　
3.5　注重对项目成员的培训和相互间沟通 　
第二部分：薪酬体系建设项目----启动 　
1.　　学员分组,建立企业实景模型 　
2．如何进行薪酬项目的前期准备工作 　
2.1如何判断启动薪酬项目的时机？ 　
2.2如何引导总经理的思路与你保持一致？ 　
2.3如何设计一份可操作的《项目计划书》？为什么它决定了项目成功的一办？ 　
2.4　为什么用你和总经理认可的方法，冠以国际通行、大中企业追捧的嘘头，给项目组成员洗脑和宣“灌”？如何设计这个培训内容？ 　
注：本小结分享两个企业的实操文件，未来工作中稍做修改即可借鉴使用。 　
3.召开项目启动会的要点是什么 　
3.1　高调召开启动会的意义和作用 　
3.2为什么要求项目组成员启动会“一个都不能少”？ 　
3.3　如何在启动会上树立人力资源的专家形象？ 　
第三部分：薪酬体系建设项目----薪酬体系结构设计 　
1.　薪酬体系结构设计 　
1.1　薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？ 　
1.2　为什么使用职位评估法？它如何保证结果的准确性？　 　
1.3　如何规划岗位价值序列？　 　
1.4如何在薪酬体系上设计第二发展通道，使薪酬与员工职业规划相匹配？ 　
1.5　薪酬体系设计的误区是什么？ 　
第四部分：薪酬体系建设项目----岗位评估与付酬 　
1.　如何设计岗位评估要素 　
1.1　岗位评估要素选择的三个原则是什么？ 　
1.2　岗位评估要素定义、付值的技巧 　
1.3提供两套常见岗位测评要素 　
1.4怎么保证评估要素的准确与科学？ 　
1.5《岗位评估办法》这份文件对项目的重要意义是什么？如何策略地推动在项目组成员中被通过？　 　
注：本小结分享一个企业的实际《岗位评估办法》，未来工作中稍做修改即可借鉴使用。 　
2.　岗位评估的流程设计及过程控制要点 　
2.1如何设计一个公平的评估流程？保证公平的三个机制如何设计？ 　
2.2　评估小组成员选择有什么原则？ 　
2.3　进行“典型岗位评估”的目的是什么，选择典型岗位的三个原则是什么？ 　
2.4　岗位是越多越好吗？ 　
2.5岗位评估的九个步骤是什么？其中的操作技巧是什么？ 　
3.　薪酬体系机制设计、薪酬水平设计及付酬技巧 　
3.1体系中设多少等为宜？ 　
3.2　如何参考薪酬调查数据确定公司的薪酬水平？即如何设计每等最低工资水平及等幅度？ 　
3.3　如何将岗位与等（薪酬水平）相对应？ 　
3.4　如何设计职级序列及职级工资水平？　不同岗位设多少职级为宜？ 　
3.5　岗位工资、职级工资、等工资水平之间的关系是什么？ 　
3.6　如何设计固定工资和浮动工作的比例关系？ 　
注：本小结可使用电脑操作软件学习薪酬体系设计的机制原理。 　
第五部分：薪酬体系建设项目----职级评估（又名适岗度评估） 　
1.　如何设计职级评估的要素 　
1.1　职级评估要素选择的三个原则是什么？ 　
1.2　职级评估要素定义、付值的技巧 　
1.3　怎么保证职级评估要素的准确与科学？ 　
1.4　《职级评估办法》这份文件对项目的重要意义是什么？　 　
注：本小结分享一个企业的实际《职级评估办法》，未来工作中稍做修改即可借鉴使用。 　
2.　职级评估的流程设计及过程控制要点 　
2.1如何设计一个公平的评估流程？保证公平的三个机制如何设计？ 　
2.2职级评估小组成员选择有什么原则？ 　
2.3进行“典型岗位评估”的目的是什么，选择典型岗位的三个原则是什么？ 　
2.4　职级评估的九个步骤是什么？其中的操作技巧是什么？ 　
3.　如何进行薪酬结果的酝酿 　
3.1　如何为工资低于等最低水平的人员定薪？　 　
3.2　如何为工资高于等最高水平的人员定薪？　 　
3.3　如何为有资历少业绩的人员定薪？ 　
3.4　如何为有业绩少资历的人员定薪？ 　
3.5　如何为“能人”定薪？ 　
3.6　如何为“不稳定人员”定薪？ 　
4.　设计一套自己的薪酬制度 　
4.1　如何为新招聘人员定薪？（如何为应届大学生和没有经验的人定薪？ 　
4.2如何为调动或晋升的人员定薪？ 　
4.3如何进行每年的调薪？　　 　
4.4如何设计一种机制，可以使薪酬体系与外部市场数据保持动态平衡？ 　
注：本小结可使用电脑操作软件学习薪酬体系设计的机制原理，另分享一个企业的实际《薪酬制度》，未来工作中稍做修改即可借鉴使用。 　
第六部分：薪酬体系建设项目----薪酬结果软着陆 　
1.　将薪酬调整结果与中层管理人员沟通的策略和技巧是什么？如何获得中层管理人员的支持？ 　
2　将薪酬调整结果与基层员工进行沟通的策略和技巧是什么？如何避免员工群体消极？ 　
3.人力资源部积极正面答疑的技巧 　
第七部分：薪酬体系建设项目----项目评估 　
1.如何进行项目评估
讲师介绍:
于彬彬
北京大学、清华大学客座教授；　 　
中国最出色的人资顾问专家之一； 　
美国APTT认证讲师 　
国家外国专家局IPMA（国际高级人力资源管理师）注册讲师 　
HRBAR（HR专业人士实名俱乐部）金牌讲师 　
最具影响力的专家之一： 　
-理论与实战完美结合的顾问曾经培训辅导过多家行业品牌公司，培训有效促使企业快速成长，获得极大反响与绩效。 　
-人才战略、人力资源系统研究专家，参与不同类型企业集团的战略、人力咨询。 　
-人力资源管理体系设计、组织/职务体系设计、薪酬设计、员工关系管理、劳动关系专家。 　
-先后在大型IT企业、上市公司、欧美合资企业担任培训经理、高级人力资源经理、人力资源部经理、人力资源总监等职务，亲自驾驭或指导的大中型薪酬体系建设项目十余个，有着丰富的薪酬体系建设项目管理经验和操作技巧。 　
-多年来曾为多家全球500强企业和行业品牌公司提供过专业培训与管理咨询，其中包括：中国移动、浪潮集团、童趣出版有限公司、中国交通建设股份公司（香港上市公司，建设型企业市值世界第一，07年产值进入世界500强）、飞利浦电器、西门子、奇瑞汽车、华为技术、三星电子、联想集团、中国联通、空中网、迪信通集团 　
最优秀的实战家之一： 　
职业经历： 　
现任：中国交通建设股份公司（香港上市公司，建设型企业市值世界第一，07年产值进入世界500强）高级人力资源经理。　　　　 　
任职期间，组织或领导了基于全国管理的人力资源管理体系设计、组织/职务体系设计、绩效体系建设、薪酬设计、任职资格体系项目，　劳动关系处理，为企业建立的良好人力资源规划与基础。 　
曾任：浪潮集团有限公司（上市公司，老牌IT公司）高级人力资源经理、内部讲师 　
任职期间，建立了完善的薪酬体系，处理并防范了多起劳动关系纠纷，为企业营造和谐的员工关系。作为内部讲师，为企业培养了大批的管理人才。 　
专长领域: 　
战略人力资源管理、组织优化与设计、聘用管理、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理 　
主讲课程： 　
《薪酬体系建设项目管理操作技术》　《六顶思考帽》　《团队思维管理工具—八节思维管道》　《企业劳动纠纷预防-劳动关系管理的十面埋伏》《绩效体系建设与管理》、《MBO目标管理》《培训体系规划与商学院建立》 　
授课特点:　 　
实战与理论并重，结构严谨,逻辑性强,便于学员系统提高;大量的实际操作案例使学员获得迅速提升；互动、以学员为中心的的方式利于学员成长;大量的实战工具真正帮助学员达到学以致用，实现绩效的突破；深入浅出的讲解使学员易于理解和掌握课程的精髓。 　
【学员评价】 　
我是由朋友介绍来参加这个课程的，他说这个培训不会让我失望。我本来没有对这个课程抱多大的希望，因为我参加过各种类似的课程，听起来理论都不错，但在实际工作中却不知如何下手。于老师的课程确实与众不同，他将薪酬体系建设流程分成25个小步骤，逐个深入讲解操作技巧，太实用了，他没有让我失望！ 　
我听过于老师的课程两次，一次是我自己听，一次我是陪着老板听----那是按照于老师教的方法把我们老板请去的。培训之后，我和老板的思路出奇的一致，我们完全按照于老师的流程和技巧来办，薪酬体系重建的工作只花了两个月的时间就完成了，没有请咨询公司，节约了一大笔咨询费呀。 　
这个培训使我从简单的人力资源从业者的角色，逐渐转变成为人力资源咨询者的角色。我在公司内部逐渐树立了技术型人力资源专家形象，这种感觉太好了！ 　
 
报名流程: 在线咨询或电话登记->传真报名表(报名表下载)->缴费->参加培训
报名咨询热线:020-61301201 010-51284831 021-51088625 0755-61286257 传真号码:总机转818
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（如果贵司确定参加该课程，请务必详细填写各培训学员信息，谢谢合作）
参会人姓名职务手机电子邮箱
您可以 或
课程名称：人资实操管理师训练--薪酬项目实操训练营
培训时间：2008年11月15日 至 2008年11月16日
授课讲师：于彬彬
培训费用：￥1800 元/人
培训类别：人力资源
报名热线：广州：020-61301201
北京：010-51284831
上海：021-51088625
深圳：0755-61286257
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