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赢利复制 低成本扩张之双轨模式

(课程编号：G15859)
开课时间:2008年11月28日至2008年11月30日
上课地点:深圳市 立刻报名！
课程费用:12800 [缴纳年费成为VIP会员，享受更多优惠]
课程类别:市场营销
参加对象:董事长、总裁、总经理及企业高层管理人员

  
其他开课时间:
课程详细内容:
经典案例+实战演练+情景教学+贴身解答+沙龙会诊+全程体验 　
★　揭密世界500强NO.1沃尔玛的赢利与扩张密码！ 　
★　爆料国美、苏宁的疯狂盈利与复制扩张的运作秘密！ 　
★　预报联想、格力霸主地位的秘密武器！ 　
★　公开ZARA、百丽、如家们的看家本领！ 　
★　分享麦当劳、中国移动、新东方们的成功经验！ 　
大家的共同基因就是双轨模式：赢利复制、低成本扩张。 　
　
【课程背景】 　
今年以来，美国的“金融海啸”袭卷全球，世界经济面临“滞胀”，而中国经济正如温家宝总理所讲的陷入最困难的时期，面对着人民币升值、各种要素价格上涨、通胀压力、消费市场萎缩等局面，大多数中国企业面临着前所未有的压力挑战，是风险、难道不是机遇吗？如何赢利复制，如何低成本扩张？ 　
在三天两夜的课程里，我们可以领悟到连锁的未来，了解到企业快速成长，迅速做大，赢利复制的“双轨模式”。 　
冬天已经来了，春天还会远吗？逸马与您共同携手走向充满生机的春天！ 　
　
　
【客户见证】 　
马老师授课技巧专业性强，课堂气氛活跃，能够较好的调动学员学习的积极性和参与的能动性。另外，其所授课程具有实战性，能够给人以深刻启发，其中贯穿的管理技巧和管理方法拥有极大的借鉴意义，激励的方式也同样拥有移植的效用。 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——苏宁电器 　
PC市场客户分成两大类，用现在联想集团惯用的说法，一类叫做关系型客户，一类叫做交易型客户，关系型客户指什么呢?就是指企业政府类型商用客户中的大客户。他跟你做业务你必须要直接为他服务，根据他的要求来设计机器，设计交易方式，来设计价格。而交易型的客户是什么样子呢?主要指的是我们的代理商和我们自己的专卖店，通过渠道向更多的消费类的客户个人家庭，还有一些中小企业去做更多的销售。 　
——联想集团创始人、联想控股有限公司总裁　　柳传志 　
中国的民族企业经过近20年的市场打拼，有很多的技术，尤其是应用技术的开发，跟国际大公司和跨国公司相比实际上已更具优势。中国的平板市场具备其特殊性，主要体现在渠道模式上，外资品牌不适合大规模的作战方式，也不可能只用一种渠道在全国铺开，外资品牌在国内三、四线市场上要建立优势还是需要时间的，因此如果国产品牌在渠道上进行精耕细作，国产品牌在产品上是完全可以对外资品牌实现超越的。 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——创维集团　　　董事局主席兼总裁　　张学斌 　
当前，我们以事业部为经营主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了资源投入的分散，这一营销模式已经不适应现在的市场了。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——美的集团　　董事局主席　　何享健 　
对连锁企业而言，无疑是一个好消息。它的实用性及对连锁的深刻认识是国内连锁企业发展过程中所急需的，本次课程提出的流程概念将让连锁业的经营管理者找到连锁企业管理的金钥匙。马老师在培训、咨询的工作过程中对许多企业的深入研究成为了本次课程核心内容的重要来源。我坚信本课对连锁企业人士一定会有很大的帮助。 　
　　　　　　　　　　　　　　　——成都明珠（集团）有限公司　　总裁　　王建斌 　
【媒体见证】 　
可复制性是最佳商业模式的核心秘密，连锁经营在中国正掀起浪潮，马瑞光老师的知识体系抓住了服务运营这个连锁网络运营管理的核心内容，提供了持续提升服务运营水平的系统方法。 　
　　　　　　　　　　　　　　　　——《经理人》杂志社　　总编　　杨俊杰 　
复杂连锁店运营变得一目了然，易于复制；马瑞光老师体系中既有理论依据，可谓“言之有理”，又有系统方案与操作工具，可谓“实战可行”，很值得连锁企业的中高层经营管理者参考。 　
　　　　　　　　　　　　　　　——《现代家电》杂志社　　总编　　傅教智 　
首次系统地提出实现连锁卖场服务水平持续提升的解决方案，对确保卖场服务的优质水准有极其重要的意义。 　
　　　　　　　　　　　　　　　——《深圳家具报》　　副总编　　江敬艳 　
　
【课程提纲】 　
　 　
背景篇　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　
一、内忧外患的赢利环境　 　
1、金融海啸,全球危机,企业倒闭风潮开启 　
2、国内经济环境恶化,企业面临生死转型　 　
3、成长型企业家出现成长瓶颈,　“赢利”与 　
“扩张”举步维艰 　
二、表象复杂的赢利与扩张“本质” 　
1、赢利复制来源：产品、品牌、价值链 　
2、低成本扩张武器：连锁复制 　
3、本质：“双轨模式”　 　
1)　赢利复制：“商者无域”之变革、优化、 　
再造、衍生 　
2)　低成本扩张：“借船出海”之标准、复制、 　
特许 　
4、转折革命——连锁大未来　 　
1)　沃尔玛、麦当劳们的帝国密码 　
2)　国美、苏宁们的疯狂复制 　
3)　联想、创维们的决胜终端 　
4)　百丽、如家们的财富神话 　
　
战略篇　 　
一、“相融共生”的4C定位 　
1、优秀企业家的梦想与思维逻辑 　
2、目标客户的分析与选择 　
3、产品与服务的设计与权衡 　
4、合作资源的整合与借力 　
5、交易场所的定位与选择 　
二、保持持续竞争优势的竞争战略 　
1、成本领先、规模优势 　
2、错位竞争、别具一格 　
三、“平衡和谐”的发展战略 　
1、先赢利、后扩张 　
2、先扩张、后赢利 　
3、既赢利又扩张 　
实战演练：“你的选择” 　
　
模式篇　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　
一、“利润促进利润”的双盈利促进模式设计　 　
1、认识企业家的盈利格局 　
2、保证主营业务盈利 　
3、设计其他业务盈利 　
4、控制供应链盈利 　
5、放大衍生盈利 　
案例分析：国美、百丽的双盈利促进模式 　
二、成功赢利的16种商业模式选型 　
1、无限复制的消费品供应模式 　
2、快速反应的个性产品提供模式 　
3、深度定制的品位倡导模式 　
4、快速体验的基础问题解决模式 　
案例分析：沃尔玛、联想的商业模式 　
三、“低成本”扩张的管控模式 　
1、如何挖掘最有经济效益的管控 　
2、设计“产品--模式--文化”的全程管控链 　
案例分析：联想、创维的管控链 　
四、无限复制的扩张模式 　
1、如何进行赢利模式的自我复制扩张：自营连锁 　
2、如何进行赢利模式的整合复制扩张：特许加盟 　
案例分析：小肥羊、如家、ITAT、格力电器指 　
数速度的背后秘密 　
　
体系篇 　
一、打造赢利复制的标准运营系统 　
1、打造标准运营系统：总部、分部、终端 　
2、运营系统的标准化三要素：流程、规范、工具 　
3、标准化运营的土壤、打造开心乐业团队 　
4、赢利复制的四种武器：优化、再造、信息化、 　
自豪感 　
案例分析：联想、苏宁、麦当劳的标准化体系 　
情景剧：“开心乐业的一天” 　
二、建设无限复制的训练输出系统 　
1、设计保证执行的复制机制 　
2、设计直观、形象的训练输出工具 　
3、持续不断的日常化渗透 　
案例分析：阿迪达斯(adidas)、创维、资生堂 　
三、设计改善创新的管控督导系统 　
1、内外结合的管控督导组织设计 　
2、赢利复制的评估与持续改善 　
实战演练：“我的双轨模式”
讲师介绍:
马瑞光
★　中国连锁经营实战领军人物　★　原香港新世界集团高层　　　　　★　中国商业联合会资深专家 　
　
【课程起源】 　
90年代中国连锁经营概念开始萌动，马瑞光先生作为香港四大财团之一的香港新世界集团高层，参与当时中国较早的连锁项目运作，之后对连锁这一商业模式进行深入研究。2003年，马瑞光先生和香港新世界集团部分高管在香港创立了逸马国际顾问集团。集团总裁马瑞光先生也因其在连锁专业研究、实战方面的突出贡献被称为是中国连锁第一人，逸马国际同时被评为“中国咨询业十大创新品牌”、　“中国连锁咨询领导品牌”。 　
作为中国连锁咨询、培训第一品牌，在同联想、创维、国美、苏宁、资生堂、掌上明珠、奥康、罗莱、徽商集团等国内外著名企业合作的过程中，逐步形成有本土特色的实战经验，提炼出低成本扩张、赢利复制的“双轨模式”。 　
迄今为止，已有来自中国大陆、香港、台湾、韩国、越南、新加坡、马来西亚、美国、德国等国家和地区三万多名华人企业家学习并实践过“双轨模式”。他们在运用此模式的过程中，营业利润提升300%以上的占9.85%；营业利润提升200-300%的占18.95%；营业利润提升100-200%的占56.32%；营业利润提升50-100%的占14% 　
 
报名流程: 在线咨询或电话登记->传真报名表(报名表下载)->缴费->参加培训
报名咨询热线:020-61301201 010-51284831 021-51088625 0755-61286257 传真号码:总机转818
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参会人姓名职务手机电子邮箱
您可以 或
课程名称：赢利复制 低成本扩张之双轨模式
培训时间：2008年11月28日 至 2008年11月30日
授课讲师：马瑞光
培训费用：￥12800 元/人
培训类别：市场营销
报名热线：广州：020-61301201
北京：010-51284831
上海：021-51088625
深圳：0755-61286257
报名邮箱：baoming@51tr.com
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